Het Double Healix model

Double Healix verzorgt trainingen en online courses om mensen en organisaties te ondersteunen bij vraagstukken op het gebied van leiderschap, persoonlijke ontwikkeling, teamsamenwerking en  organisatieleiderschap. Ook verzorgt ze trainingen en courses over opvoeding en de maatschappelijke transitie naar duurzaamheid.
Double Healix illustreert haar visie en verdiept de leerervaring met inspirerende fragmenten uit speelfilms en documentaires. De MovieLearning-methode wordt door velen ervaren als zeer effectief én entertainend.

Double Healix Leiderschap

Het Double Healix model biedt een unieke en integrale visie op de ontwikkeling van leiderschap. Hierin is zowel oog voor de persoon van leiders als voor de team-, organisatie- en maatschappelijke context waarin zij werken. Het model kent drie belangrijke componenten: fasen, niveaus en spanningsvelden.

De fasen in het Double Healix model bieden de leider een universele procesbeschrijving voor zowel zijn of haar persoonlijke ontwikkeling als voor de ontwikkeling van teams en organisaties. De fasering is gebaseerd op de narratieve psychologie en het onderzoek dat Joseph Campbell deed naar de universele verhaalstructuur.

De niveaus vertegenwoordigen een toenemende complexiteit van ons bewustzijn, van de basale behoeften van het jonge kind tot het ontwikkelen van een visie als leider met maatschappelijke impact. Ieder niveau is belangrijk voor je ontwikkeling als leider. De Double Healix niveaus zijn onder andere gerelateerd aan Spiral Dynamics, de Integraal Theorie van Ken Wilber en de veel oudere opvatting over de chakra’s.

De spanningsvelden vormen de derde component van het Double Healix model. Het nemen van initiatief versus juist wachten, gaan voor kortetermijn winst versus je laten leiden door langetermijn organisatiewaarden. Krachten manifesteren zich in de vorm van tegenstellingen in een spanningsveld. De uitdaging voor leidinggevenden is deze spanningsvelden te herkennen, de juiste keuzes te maken of zo mogelijk de tegenstellingen met elkaar te verzoenen.

De drie Double Healix componenten bieden tezamen een integrale benadering voor leiderschap als levenskunst. Hieronder worden de fasen, niveaus en spanningsvelden in het kort beschreven. We geven telkens aan wat de betekenis is voor leiderschap, teams en organisaties.

null
<strong>1. De Proloog: ‘Er borrelt iets onder de oppervlakte van het dagelijks leven’</strong></p> <p><b>Reis van de held(in)</b></p> <p><span style='font-weight: 400;'>Dit is de onbewuste voorbereiding op het avontuur. We leren de hoofdpersoon van het verhaal kennen vanuit zijn of haar voorgeschiedenis en krijgen subtiele aanwijzingen over wat zich gaat voltrekken. De hoofdpersoon draagt alle kwaliteiten voor wat mogelijk gaat komen in potentie al in zich, maar is zich hier slechts voor een beperkt deel van bewust.</span></p> <p><b>Teams en teamleiders</b></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Een zich vormend team. Ontdekken van onderlinge affiniteit en verborgen connecties.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Randvoorwaarden voor samenwerking faciliteren, met name een eerste vertrouwen.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Balans tussen ‘ruimte voor intuïtie’ en ‘plannen maken’.</span></li> <li style='font-weight: 400;'>Inventarisatie van ervaring, talenten en ambities.</li> </ul> <p><b>Organisatieontwikkeling</b></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Beperkende status quo ervaren, wet van de remmende voorsprong.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Behoefte aan verandering bij een klein deel van de organisatie, zonder zicht op de richting.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Kennis van eerdere organisatie-cycli die mede kunnen voorspellen wat gaat komen.</span></li> </ul> <p>
<b>2. De Oproep tot het Avontuur: ‘Het moet anders, ik moet iets doen’</b><span style='font-weight: 400;'><br /> </span><span style='font-weight: 400;'><br /> </span><span style='font-weight: 400;'>Reis van de held(in)</span><span style='font-weight: 400;'><br /> </span><span style='font-weight: 400;'>Het is de oproep tot de actie, tot het aangaan van een avontuur. De hoofdpersoon krijgt een impuls (soms van binnenuit, vaak van buitenaf) die onmiskenbaar uitdaagt tot verandering. Het is het eerste ‘point of no return’ in de reis. Het leven zal nooit meer zo zijn als het was… </span></p> <p><span style='font-weight: 400;'>Teams en teamleiders</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Met elkaar het ‘why’ vaststellen. </span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Toonzetten, uitdagen, ondernemerschap.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Onderlinge competitie om territorium, invloed en rollen.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Op de proef stellen van het leiderschap.</span></li> </ul> <p><span style='font-weight: 400;'>Organisatieontwikkeling</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Oproep tot verandering, meestal door een aanleiding/gebeurtenis van buitenaf.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Initiatief ligt nog bij een klein deel van de organisatie.</span></li> </ul> <p>
<b>3. Weerstand: ‘Uit de comfort zone treden en kracht opbouwen’</b><span style='font-weight: 400;'><br /> </span><span style='font-weight: 400;'>Reis van de held(in)</span><span style='font-weight: 400;'><br /> </span><span style='font-weight: 400;'>Deze fase beschrijft de weerstand tegen de verandering. Als de oproep tot het avontuur van buiten kwam, dan is het meestal de hoofdpersoon die weerstand vertoont (“Ik ben niet de held die jullie zoeken”); als de impuls tot verandering in de hoofdpersoon zelf omhoog kwam, dan is het meestal de buitenwereld die in de weerstand schiet (“Dat gaat je nooit lukken”). In deze fase van weerstand wordt gezonde kracht voor het vervolg opgebouwd.</span><span style='font-weight: 400;'><br /> </span><span style='font-weight: 400;'><br /> </span><span style='font-weight: 400;'>Teams en teamleiders</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Weerstand/kracht opbouwen om verdere samenwerking mogelijk te maken, door werkroutines, stabiliseren, erkennen van </span><i><span style='font-weight: 400;'>ervaren</span></i><span style='font-weight: 400;'> beperkingen.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Teamnormen nader vaststellen en wij-gevoel opbouwen.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Teamcultuur met elkaar bepalen.</span></li> </ul> <p><span style='font-weight: 400;'>Organisatieontwikkeling</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Weerstand buiten de kleine club bereidwillige veranderaars.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Maatschappelijke weerstand tegen nieuwe producten, diensten of reorganisatie.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Erkennen en positief labelen van de weerstand en ‘first followers’ betrekken bij veranderclub.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Voorbereiden op succes door </span><i><span style='font-weight: 400;'>blitz scaling</span></i><span style='font-weight: 400;'> voor te bereiden.</span></li> </ul> <p>
<b>4. De Mentor: ‘Wat is er mogelijk?’</b><span style='font-weight: 400;'><br /> </span><span style='font-weight: 400;'>Reis van de held(in)</span><span style='font-weight: 400;'><br /> </span><span style='font-weight: 400;'>De hoofdpersoon krijgt een andere blik op de werkelijkheid en zichzelf, waardoor de bereidheid toeneemt om het avontuur aan te gaan. Meestal gebeurt dit via een mentor die de hoofdpersoon nieuwe inzichten biedt of vaardigheden aanleert, soms gebeurt het op basis van inzichten die de hoofdpersoon zelf verwerft. </span></p> <p><span style='font-weight: 400;'>Teams en teamleiders</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Experimenteren en brainstormen, creativiteit waarderen.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Uitkristalliseren van verschillende rollen en taken.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Bevorderen van feedback en leren van elkaar.</span></li> </ul> <p><span style='font-weight: 400;'>Organisatieontwikkeling</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Experimenteren met nieuwe producten, doelen en strategieën.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Markt beter segmenteren en differentiëren.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Voorbij de weerstand komen door vernieuwende en lonkende perspectieven voor de organisatie te tonen.</span></li> </ul> <p>
<span style='font-weight: 400;'><b>6. Ster van de Dag: ‘Stralen bij eerste succeservaringen’</b></span></p> <p><strong>Reis van de held(in)<br /> </strong><span style='font-weight: 400;'>Als de hoofdrolspeler de Selectiedrempel met succes is gepasseerd, is er blijdschap over het eigen kunnen. Er breekt een fase aan van stralen en genieten van de aandacht en erkenning. </span></p> <p><span style='font-weight: 400;'>Teams en teamleiders</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Eerste successen met het team boeken en vieren.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Het team naar buiten toe op de kaart zetten.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Deze succeservaringen gebruiken als motivatie voor de lastige fasen die je nog met elkaar door zult gaan.</span></li> </ul> <p><span style='font-weight: 400;'>Organisatieontwikkeling</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Plukken van laaghangend fruit, </span><i><span style='font-weight: 400;'>quick wins</span></i><span style='font-weight: 400;'> boeken.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Eerste successen als organisatie (</span><i><span style='font-weight: 400;'>gezamenlijk</span></i><span style='font-weight: 400;'> resultaat) vieren.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Via branding werken aan een ‘lovemark’.</span></li> </ul> <p>
<b>7. Aarding: ‘Benen op de grond, de echte uitdagingen gaan nog komen’</b></p> <p><strong>Reis van de held(in)<br /> </strong><span style='font-weight: 400;'>Na de euforie van het eerste grote succes is het zaak om snel weer met beide benen op de grond te komen. De vruchten van de roem moeten worden gebruikt als brandstof voor de zware tijd die nog te verwachten valt. </span></p> <p><span style='font-weight: 400;'>Teams en teamleiders</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Eerste successen worden gebruikt om tot procedures en standaardisering te komen. Er vindt voortgangscontrole en dossiervorming plaats. Bureaucratisering ligt op de loer. </span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Teamleden committeren zich om door te gaan, spreken elkaar aan als gemaakte afspraken niet worden nageleefd.</span></li> </ul> <p><span style='font-weight: 400;'>Organisatieontwikkeling</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><i><span style='font-weight: 400;'>Roadblocks</span></i><span style='font-weight: 400;'> voor verdere verandering worden uit de weg geholpen, medewerkers worden </span><i><span style='font-weight: 400;'>empowered</span></i><span style='font-weight: 400;'> om mee te werken aan de gewenste verandering.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Verandering kent niet alleen succes, het gaat vooral om het kunnen overleven van crises die onvermijdelijk gaan komen.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Na het eerste succes gaat het om good governance, compliance en goede planning.</span></li> </ul> <p>
<b>8. Omslag: ‘Het gaat niet goed, de controle kwijt’</b></p> <p><strong>Reis van de held(in)<br /> </strong><span style='font-weight: 400;'>Het noodlot slaat toe en de omstandigheden worden uitermate ongunstig. De hoofdpersoon verliest het initiatief en wordt ingewijd in de onmacht. Wat in de eerdere fasen is bereikt, keert nu als een boemerang bij de hoofdpersoon terug. </span></p> <p><span style='font-weight: 400;'>Teams en teamleiders</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Het team ondervindt grote tegenslag, vaak door ontwikkelingen van buitenaf, maar ook door eigen onvermogen. Er ontstaat een crisis.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>De teamleider helpt door rust te creëren met een open, gelijkwaardige en empathische opstelling. Teamleden zoeken elkaar op in solidariteit.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Het team moet nu even afwachten. Er is vermindering van resultaat.</span></li> </ul> <p><span style='font-weight: 400;'>Organisatieontwikkeling</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>De richting raakt kwijt, het veranderproces is op drift. Het opent de ogen voor de omgeving.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Twijfel of het oude toch niet beter was en de vraag of het veranderproces doorgezet moet worden zijn aan de orde van de dag.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>De gunstige kant kan zijn dat er weer meer samenwerking en solidariteit worden nagestreefd.</span></li> </ul> <p>
<b>9. Dolk: ‘Tot op het bot gaan, pijn en inzicht’</b></p> <p><strong>Reis van de held(in)<br /> </strong><span style='font-weight: 400;'>In deze fase maakt de hoofdpersoon, na de onmacht-fase, de loutering door van de diepste wanhoop en verwerft inzicht in de verborgen en duistere kanten van de menselijke krachten; ook in die van zichzelf. Hij of zij leert de wapens en middelen te gebruiken die nodig zijn om het voortbestaan of de voortgang te bewerkstelligen. Er woedt een strijd om leven of dood, innerlijk of soms zelfs fysiek. </span></p> <p><span style='font-weight: 400;'>Teams en teamleiders</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Een grote crisis voltrekt zich. Alleen scherpe analyses, de pijnlijke waarheid en harde besluiten kunnen het team door de crisis helpen.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>De teamleider zorgt voor een hernieuwde en optimale </span><i><span style='font-weight: 400;'>sense of urgency</span></i><span style='font-weight: 400;'>. Sommige projecten waar mensen met hart en ziel aan hebben gewerkt, worden gestopt: ze blijken niet rendabel of ondermijnen de draagkracht van het team.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>De leidinggevende komt soms tot het inzicht dat hij of zij niet degene is die het team door deze lastige fase kan loodsen. Ook teamleden moeten soms vervangen worden.</span></li> </ul> <p><span style='font-weight: 400;'>Organisatieontwikkeling</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>De fase van constructief afbreken, ‘nee’ zeggen tegen verouderde manieren van doen.</span></li> <li style='font-weight: 400;'>Het is <i>in or out</i> voor sommige medewerkers: je doet mee aan de verandering of vertrekt.</li> </ul> <p>
<b>10. Terugkeer naar het Licht: ‘Sterker richting één doel’</b></p> <p><strong>Reis van de held(in)<br /> </strong><span style='font-weight: 400;'>De hoofdpersoon redt zich uit de duisternis door zich te concentreren op zijn of haar hervonden doel in het avontuur. Veelal wordt daarbij de belangrijkste les van een vroegere mentor herinnerd. Er is licht aan het eind van de tunnel. </span></p> <p><span style='font-weight: 400;'>Teams en teamleiders</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Het team (al dan niet in de aanvankelijke samenstelling) hergroepeert zich aan het eind van de crisis. Er is weer ruimte om naar de toekomst te kijken.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Visie en doelen (waarschijnlijk bijgesteld) geven hernieuwd richting voor het </span><i><span style='font-weight: 400;'>how & what</span></i><span style='font-weight: 400;'> van het team.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>De teamleider verwoordt de nieuwe doelen helder en overtuigend en gaat voorop in het realiseren ervan.</span></li> </ul> <p><span style='font-weight: 400;'><br /> </span><span style='font-weight: 400;'>Organisatieontwikkeling</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Na pijnlijke besluiten kan met de groep die (over is en) gelooft in het veranderproces vaart gemaakt worden.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Stakeholders gaan geloven in (de waarde van) de nieuwe richting van de organisatie. </span></li> <li style='font-weight: 400;'>Onnodige ruis wordt vermeden, overbodige producten zijn afgeschaft. Het verhaal wordt eenduidiger. Soms betekent dit <i>back to core business.</i></li> </ul> <p>
<b>11. Transformatie: ‘De ultieme test’</b></p> <p><strong>Reis van de held(in)</strong><span style='font-weight: 400;'><br /> </span><span style='font-weight: 400;'>Nu vindt de ultieme test plaats, waarbij de hoofdrolspeler tot held(in) transformeert. Dit kan zijn doordat hij of zij de rug recht houdt en staat voor de eigen waarheid en principes. De hoofdpersoon toont karakter in de confrontatie met een machthebber of een dreigende ramp. De held(in) legt de eigen status, veiligheid en misschien wel het eigen leven in de waagschaal ten bate van het grotere belang. </span></p> <p><span style='font-weight: 400;'>Teams en teamleiders</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Het team heeft innerlijke kracht ontwikkeld en werkt optimaal samen aan langetermijn doelen, vooral ook in moeilijke tijden.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Het team is minder beïnvloedbaar door formele machtsstructuren van buiten.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>De leider leidt door integriteit en voorbeeldgedrag.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>Het team heeft voorbeeldwerking voor de rest van de organisatie.</span></li> </ul> <p><span style='font-weight: 400;'><br /> </span><span style='font-weight: 400;'>Organisatieontwikkeling</span></p> <ul> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>De transformatie van de organisatie wordt nu merkbaar en voelbaar.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>De organisatie draagt de hervonden richting uit en doorstaat </span><i><span style='font-weight: 400;'>tests of character</span></i><span style='font-weight: 400;'> door klanten, shareholders en stakeholders.</span></li> <li style='font-weight: 400;'><span style='font-weight: 400;'>De organisatie transformeert stap voor stap naar een duurzame organisatie.</span></li> </ul> <p>
FASEN

De fasering in het Double Healix model is gebaseerd op de narratieve psychologie en het onderzoek dat Joseph Campbell deed naar de universele verhaalstructuur. Je ziet deze structuur terug in alle grote verhalen en in iedere speelfilm. Hieronder lees je hoe de ontwikkeling van een verhaal (een narratief) is opgebouwd in de zogenaamde Reis van de Held(in). 

Vertaald naar leiderschap is de verhaalstructuur een universeel herkenbare procesbeschrijving. Bij iedere fase wordt in steekwoorden aangegeven wat de betekenis is voor leiderschap, teams en organisatieontwikkeling. Cursussen en leiderschapstrainingen van Double Healix gaan hier dieper op in.

NIVEAUS

Het Double Healix Model beschrijft dus een cyclus in 12 fasen. Deze cyclus keert vele malen in ons leven terug op toenemend niveau van complexiteit. Als we geluk hebben, ondergaan we door de herhaling en de transformaties een voortgaande geestelijke rijping. Een cyclus wordt afgerond en na die cyclus is er iets veranderd. Keer op keer doorloop je de 12 fasen en bereik je hogere niveaus van bewustzijn. Daarmee is de cirkel eigenlijk een spiraal.

We onderscheiden in het Double Healix model zeven plus één niveaus van ontwikkeling. We spreken van ‘zeven plus één’ omdat we zeven niveaus van menselijke ontwikkeling daadwerkelijk kunnen aanwijzen en daaronder een mythisch niveau veronderstellen dat ten grondslag ligt aan de andere zeven. Dit zogenaamde ‘nul-niveau’ is de onderliggende universele, archetypische verhaalstructuur, het onzichtbaar fundament van ontwikkeling in ons daadwerkelijke leven dat los staat van de aanwijsbare tijd.

De zeven niveaus vertegenwoordigen een toenemende complexiteit van ons bewustzijn, met hopelijk ook een telkens toegenomen soevereiniteit waarmee we in het leven staan en een steeds meer omvattende compassie waarmee we voor anderen een troost, voorbeeld en inspiratie kunnen zijn.

De niveaus volgen het principe van ‘transcend and include’. Dat wil zeggen dat op hogere niveaus de lagere niveaus gewoon blijven spelen terwijl we complexer bewustzijn aankunnen.
De niveaus klimmen op, van onze basisbehoeften tot aan onze mystieke ervaringen. Ze kunnen voor de eenvoud ook worden gekoppeld aan leeftijd waarop ze het duidelijkst voorkomen. Deze leeftijdsaanduidingen zijn richtinggevend, maar voor ieder mens in realiteit weer net anders. Een jong mens kan op hoog niveau functioneren, terwijl een hoogbejaard mens op adolescent bewustzijn kan zijn blijven steken. De beschrijving van de niveaus is ook ideaaltypisch. In de realiteit zijn er veel tussenvormen.

0 | Universaliteit

De mythische Reis van de Held(in)
De tijdloze ‘Reis van de Held(in)’ vormt het fundament van het model. Deze mythische laag is universeel en staat los van leeftijd omdat hij ons aanspreekt op een voor-woordelijk, instinctief bewustzijnsniveau. Het is de laag die we kennen door dromen, visioenen en kunst. Deze oerlaag is in elk van de zeven ‘gewone’ ontwikkelingslagen terug te vinden, ook omdat mythen, grote verhalen, te beschouwen zijn als een basis voor alle lagen van menselijke ervaring.

1 | Simpliciteit

Basisbehoeften
Fundamentele ontwikkeling van de persoonlijkheid (jeugd: 0 – 12 jaar) die onze basale behoeften aan bijvoorbeeld acceptatie, voeding, veiligheid, uitdaging of spelen omvat. Als kind worden we grotendeels bepaald door deze behoeften. Maar ook in de rest van ons leven blijven basisbehoeften – en de mate waarin we hierin voorzien of gefrustreerd zijn – ons gedrag meebepalen.

2 | Sensationaliteit

Drijfveren
Sensorische, seksuele en karaktervormende ontwikkeling (adolescentie: 12 – 24 jaar). Deze laag omvat de manier waarop we de wereld filteren, onze afweervormen en hoe de wereld zich vastzet in ons karakter, persoonlijkheidstype en onze persoonlijke waarden. We vormen onze driften in deze periode om tot onze drijfveren. Tijdens ons verdere leven blijven deze drijfveren richting en kleur geven aan ons handelen.

3 | Maximaliteit

Volwassen competenties
Ontwikkeling van competenties (vroege volwassenheid: 24 – 36 jaar). Hier vindt de eerste duidelijke omvorming plaats van behoeften en drijfveren in de richting van wat functioneel is ten behoeve van het zelfstandig leven en invloed uitoefenen. We vinden onze eerste baan, ontwikkelen werkgerelateerde vaardigheden en basale relationele vaardigheden die horen bij de periode van de jongvolwassene. We willen het maximale uit onze talenten halen. Ook leren we in deze periode de basisprincipes van het leidinggeven en opvoeden van jonge kinderen.

4 | Relationaliteit

Teamwork en diepgaande relaties
Rijpere relatievorming, teamvorming met teamrollen en ontwikkeling van teamleiderschap (volwassenheid: 36 – 48 jaar). Hier ontwikkelen we de vaardigheden die nodig zijn om teams leiding te kunnen geven. We raken bekwaam in het opvoeden van adolescente kinderen. Het bewustzijn begint steeds beter spanningsvelden en tegengestelde belangen te zien, te aanvaarden en waar mogelijk te verzoenen. We leren immers dat een relatie alleen vruchtbaar is als we een stuk van onszelf inleveren. Eigenbelang wordt gaandeweg gemeenschappelijk belang.

5 | Complexiteit

Complexe vaardigheden
Ontwikkeling van complex leiderschap (rijpe volwassenheid: 48 – 60 jaar), zowel persoonlijk (hanteren van een complexe binnenwereld) als naar buiten (sturen van een complexe organisatie in een multiculturele omgeving). We integreren tegenstellingen en combineren een toegenomen besef van wat in essentie nodig is met een toenemende helikopter functie. Het ego begint af te nemen ten gunste van een dienende houding naar het grotere geheel. We hebben onszelf bewezen en beginnen nu meer en meer onszelf weg te cijferen.

6 | Simplexiteit

Maatschappelijke sturing vanuit visie
Overstijgend bewustzijn en kunnen meedenken op hoog niveau van beleidsvorming (vroege ouderdom: 60 – 72 jaar). We geven ons over aan de trage processen in culturele veranderingen en nemen actief en volledig eigenaarschap op ons. Morele en spirituele ontwikkeling houden gelijke tred met onze intellectuele ontwikkeling. Het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen gaat gelijk op met de onthechting van materiële zaken. Ons bewustzijn strekt zich uit over de hele mensheid en grote delen van haar geschiedenis en toekomst. Dat maakt onvermijdelijk dat we vanuit dit niveau voor de aarde gaan zorgen.

7 | Perplexiteit

Mystiek
Ontwikkeling van eenheidsbewustzijn (rijpe ouderdom: 72 jaar en ouder). We bereiken dit makkelijker als we dicht bij de dood zijn, maar ook op jongere leeftijd kunnen we ‘flitsen van het sublieme’ ervaren. Dit niveau benadert het meest de pre-rationele, mythische nul-laag, het is er als het ware een hoger, trans-rationeel octaaf van. Het gaat om het vermogen waarmee we vol ontzag en overgave de wereld van de tegenstellingen in ons voelen oplossen. Met behoud van bewustzijn vallen we samen met wat we waarnemen. Met behoud van kritisch vermogen ervaren we ons dagelijks leven met een mythische, betoverde en mystieke lading.

SPANNINGSVELDEN

De spanningsvelden zijn de derde component van het Double Healix model.
Krachten manifesteren zich in de vorm van tegenstellingen in een spanningsveld: het belang van de organisatie versus de medewerker, het nemen van initiatief versus juist wachten, gaan voor winst versus je laten leiden door organisatiewaarden. De uitdaging voor leidinggevenden is deze spanningsvelden te herkennen, keuzes te maken of zo mogelijk de tegenstellingen met elkaar te verzoenen.

In het Double Healix model onderscheiden we 6+1 spanningsvelden. Het zijn basale tegengestelde krachten die volgens onderzoek van Trompenaars en Hampden-Turner wereldwijd herkenbaar zijn. Het zevende spanningsveld heet Sequentieel versus Synchroon. Dit zien we terug in de twee manieren waarop de cirkel valt te lezen: als stap voor stap reis (in de tijd/Sequentieel) en als plaatje met spanningsvelden (in de ruimte/Synchroon). Hieronder beschrijven we in het kort de betekenis van de andere zes spanningsvelden voor leiders.

Chaos – Orde (1-7), het spanningsveld met betrekking tot Patroonvorming.

Zolang we zoekend zijn, ervaren we Chaos. Op het moment dat we een patroon herkennen, noemen we het Orde. Aan de ene kant wil je je collega’s alle vertrouwen geven en je overgeven aan een niet volledig stuurbaar proces (Chaos). Aan de andere kant wil je werken volgens jouw norm (Orde). Voor jou als leidinggevende betekent het dat je binnen dit spanningsveld voortdurend moet kunnen spelen met vertrouwen en loslaten enerzijds en (aanspreken op) commitment en afspraken anderzijds. De ideale verzoening is dat het vertrouwen dat je geeft, het sturen effectiever maakt, en dat de goed geordende randvoorwaarden van het sturen bijdragen aan het geven van vertrouwen.

Opbouw – Afbraak (3-9), het spanningsveld met betrekking tot Leven.

Hier gaat het om de spanning tussen groei en neergang. De pasgeboren baby die we feestelijk verwelkomen en de dood waar we liever niet aan denken. In het werk komen beide terug. Letterlijk bij zorgverlof en het overlijden van collega’s. Figuurlijk gesproken in de geboorte of de dood van een team, afleggen van een rol, beëindigen van een product of het opheffen van een hele organisatie. Jezelf bij wijze van spreken dood werken of juist een sabbatical voor jezelf organiseren? Harmonieuze rust of pijnlijk urgentiebesef? Als leidinggevende is het belangrijk dat je inziet dat het een niet zonder het ander kan. Ontspannen om stress aan te kunnen; iets moeten stoppen om ruimte te bieden aan iets nieuws. Het spanningsveld wordt dus een verzoenende paradox als je gaat zien dat om goed te kunnen opbouwen je veel moet kunnen afbreken.

Materie – Geest (5-11), het spanningsveld met betrekking tot Zekerheid.

Hier gaat het om de spanning tussen twee verschillende vormen van zekerheid. Beide uitersten ervaren de andere pool als een schijnzekerheid. Als jong kind is onze hele wereld nog bezield. We praten tegen speelgoed (materie) alsof het leeft. Vanaf de lagere school gaan we onderscheid maken tussen enerzijds het logisch denken en anderzijds het instinctief weten. En we ervaren de spanning tussen examens halen en persoonlijke waarden ontwikkelen. Voor de een zijn harde, zakelijke cijfers belangrijker, voor een ander de meer geestelijke principes. Daarbij speelt ook de opvoeding een rol. In het werk komt het spanningsveld terug als het polariseren of juist samengaan van kille  zakelijkheid en warme, bevlogen integriteit. De verzoenende paradox bezielde zakelijkheid treedt op als gewetensvolheid de resultaten helpt verbeteren. Of andersom: als een zakelijke, resultaatgerichte houding helpt om idealen te verwerkelijken.

Oorzaak – Gevolg (2-8), het spanningsveld met betrekking tot Causaliteit.

Als kind in de klas ervaar je de dualiteit al: je vinger opsteken en met een eigen opmerking komen of vooral aannemen wat de leraar dicteert. Het is het verschil tussen ondernemend zijn of volgzaam. Je eigen ideeën voorop zetten of luisteren naar je team. Het principe van Oorzaak leidt dus sneller tot competitie, terwijl Gevolg-geven makkelijker tot samenwerken leidt. Als leider verzoen je het belang van competitie en individuele verantwoordelijkheid met het collectief belang van samenwerking en solidariteit. Het is dus de paradox om vanuit autonomie samen te werken. Een goed voorbeeld van dit autonoom samenwerken zien we bij het principe van coöpetitie: met elkaar concurreren om elkaar te helpen tot de best mogelijke prestatie te komen. Of bij strategische allianties tussen concurrenten.

Divergentie – Convergentie (4-10), het spanningsveld met betrekking tot Zingeving.

Het gaat bij dit spanningsveld om de vraag naar waarheid en betekenis. Vanuit Divergentie ervaren we dat een gebeurtenis vele betekenissen kan hebben, dat alles waar kan zijn, terwijl we vanuit Convergentie ervaren dat er maar een waarheid en maar één zin van het bestaan kan zijn. In het werk komt het spanningsveld divergeren versus convergeren constant terug in de vraag welke richting we gaan. Gaat het om de core business, heb je één visie, stel je je doelen en houd je je daaraan? Of ben je voortdurend in ontwikkeling? Is een langetermijn visie een illusie en pas je je telkens weer aan de markt aan? De paradox is dat beiden tegelijkertijd belangrijk zijn. Dat je een visie hebt om hem te kunnen bijstellen. Dat je verschillende dingen uitprobeert om je vastgestelde doelen te behalen. En uiteindelijk combineer je de twee polen in een veelzijdige visie. Deze is voor iedereen begrijpelijk en vanzelfsprekend. Het geeft tegelijk context en richting aan al het handelen.

Centrum – Omgeving (6-12), het spanningsveld met betrekking tot Lokalisatie.

Dit is de spanning tussen jezelf als aandachtspunt of de ander. Hartstocht komt vanuit het eigen centrum, dienen en waarderen is meer omgevingsgericht. Passie of compassie, nemen of geven kunnen tegenstellingen lijken, maar ze kunnen ook samengaan. De verzoening zien we in de integratie van gezond egocentrisme en altruïsme. In het werk kun je het besef ontwikkelen dat je soms je eigen belang het best dient als je jezelf wegcijfert ten behoeve van het team of de organisatie. Het geheel is dan belangrijker dan jij als individu. Tegelijkertijd dien je je team soms het beste door te inspireren met je eigen kwaliteiten en het team enthousiast te representeren naar anderen.

Double Healix Machtskruis: Basale spanningsvelden van leiderschap

Tot slot behandelen we een bijzondere combinatie van 2 spanningsvelden, het Machtskruis. Dit is de meest basale structuur voor leiderschapsontwikkeling. Het betreft het spanningsveld op de horizontale as (oorzaak tegenover gevolg: 2-8) en het spanningsveld op de verticale as (materie tegenover geest: 5-11). Het vaardig omgaan met horizontale en verticale posities zien we in de interventies van alle goede leiders.

De horizontale as geeft leiderschapsinterventies weer die zijn gebaseerd op gelijkwaardigheid en het betrekken van de ander vanuit diens vrije wil. Aan de actieve kant van de horizontale as (2) zien we de motiverende, toonzettende handelingen waarmee de leider met wederzijds respect competitie en vrijwillige transacties op gang brengt. We noemen dit ‘Sell’. Op de tegenpool van dezelfde as (8) staan de handelingen van de leider die de passieve kant van gelijkwaardigheid vertegenwoordigen: luisteren, afwachten, vragen stellen, hulp vragen, samenwerken, zoeken naar win-win. We noemen dit ‘Buy’. De horizontale as als geheel beschrijft het proces van Engageren.

De verticale as beschrijft leiderschapsinterventies die op ongelijkwaardige macht zijn gebaseerd. De top-down interventies (5) worden gekenmerkt door uiterlijke macht: het stellen van eisen, het opleggen van deadlines en het selecteren voor beloning, promotie of ontslag. We noemen dit ‘Tell’. Op de tegenpool (11) zien we de bottom-up interventies waarmee we zelfstandigheid, gewetensvolheid en rechtvaardigheid opwekken. We noemen deze pool ‘Rebel’ of ‘Evoke’. De verticale as als geheel beschrijft het proces van top-down en bottom-up Alignment en Dicteren.

Het Machtskruis verwijst naar het vermogen om de twee spanningsvelden met elkaar te integreren tot integere acties: top-down stabiliteit balanceren met langetermijn rechtvaardigheid en welvaart voor iedereen en tegelijkertijd competitie balanceren met samenwerking tot een constructieve vorm van dialoog en coöpetitie.

In de documentaire Iron Ladies of Liberia stelt voormalig president Ellen Johnson Sirleaf zich tijdens een staking van dreigende ex-soldaten eerst kwetsbaar op (Buy) en toont moed door haar bodyguards opzij te schuiven (Rebel/Evoke). Vervolgens spreekt ze van bovenaf de leider van de opstand aan (Tell), is confronterend (Sell), dan weer durft ze kwetsbaar te zijn door alle mannen toegang te geven tot het regeringsgebouw (Buy). Tijdens de onderhandelingen geeft ze hen als gelijkwaardige erkenning en respect (Buy) of confronteert hen als gelijkwaardige (Sell). Maar als de soldaten te veel noten op hun zang krijgen, begrenst ze hen top-down (Tell) en spreekt hen aan op morele principes (Rebel/Evoke). Ze eindigt met: ‘We’ll count your recommendations’(Buy).

In de opleidingen en leergangen van Double Healix werken we aan het steeds beter herkennen van universele patronen. Door MovieLearning en een breed scala aan andere werkvormen verdiepen we de beleving. Door voortdurend de verbinding te leggen met het dagelijks werk hopen wij een bijdrage te leveren aan de persoonlijke ontwikkeling van levenskundige leiders.

– herken het patroon, verdiep de beleving, verrijk de wereld –

Vanzelfsprekend valt er nog veel meer te zeggen over het Double Healix Model voor Leiderschap. Je kunt hierover verder lezen in onze boeken, zoals:

Je kunt ook onze uitgebreide online courses bestuderen waarin het model wordt geïllustreerd met inspirerende fragmenten uit speelfilms en documentaires:

Wil je meer weten over onze online courses?

Zoals onze nieuwe course over Vrouwelijk Leiderschap? Ga naar MovieLearning en ontdek meer!

Menu