![[:nl]Double-Healix-Logo[:]](https://doublehealix.com/wp-content/uploads/2019/08/rsz_invoice_logo-e1591168417490.png){kind=logo}
Double Healix Leiderschap
Het Double Healix model biedt een unieke en integrale visie op de ontwikkeling van leiderschap. Hierin is zowel oog voor de persoon van leiders als voor de team-, organisatie- en maatschappelijke context waarin zij werken. Het model kent drie belangrijke componenten: fasen, niveaus en spanningsvelden.
De fasen in het Double Healix model bieden de leider een universele procesbeschrijving voor zowel zijn of haar persoonlijke ontwikkeling als voor de ontwikkeling van teams en organisaties. De fasering is gebaseerd op de narratieve psychologie en het onderzoek dat Joseph Campbell deed naar de universele verhaalstructuur.
De niveaus vertegenwoordigen een toenemende complexiteit van ons bewustzijn, van de basale behoeften van het jonge kind tot het ontwikkelen van een visie als leider met maatschappelijke impact. Ieder niveau is belangrijk voor je ontwikkeling als leider. De Double Healix niveaus zijn onder andere gerelateerd aan Spiral Dynamics, de Integraal Theorie van Ken Wilber en de veel oudere opvatting over de chakra’s.
De spanningsvelden vormen de derde component van het Double Healix model. Het nemen van initiatief versus juist wachten, gaan voor kortetermijn winst versus je laten leiden door langetermijn organisatiewaarden. Krachten manifesteren zich in de vorm van tegenstellingen in een spanningsveld. De uitdaging voor leidinggevenden is deze spanningsvelden te herkennen, de juiste keuzes te maken of zo mogelijk de tegenstellingen met elkaar te verzoenen.
De drie Double Healix componenten bieden tezamen een integrale benadering voor leiderschap als levenskunst. Hieronder worden de fasen, niveaus en spanningsvelden in het kort beschreven. We geven telkens aan wat de betekenis is voor leiderschap, teams en organisaties.
FASEN
De fasering in het Double Healix model is gebaseerd op de narratieve psychologie en het onderzoek dat Joseph Campbell deed naar de universele verhaalstructuur. Je ziet deze structuur terug in alle grote verhalen en in iedere speelfilm. Hieronder lees je hoe de ontwikkeling van een verhaal (een narratief) is opgebouwd in de zogenaamde Reis van de Held(in).
Vertaald naar leiderschap is de verhaalstructuur een universeel herkenbare procesbeschrijving. Bij iedere fase wordt in steekwoorden aangegeven wat de betekenis is voor leiderschap, teams en organisatieontwikkeling. Cursussen en leiderschapstrainingen van Double Healix gaan hier dieper op in.
NIVEAUS
Het Double Healix Model beschrijft dus een cyclus in 12 fasen. Deze cyclus keert vele malen in ons leven terug op toenemend niveau van complexiteit. Als we geluk hebben, ondergaan we door de herhaling en de transformaties een voortgaande geestelijke rijping. Een cyclus wordt afgerond en na die cyclus is er iets veranderd. Keer op keer doorloop je de 12 fasen en bereik je hogere niveaus van bewustzijn. Daarmee is de cirkel eigenlijk een spiraal.
We onderscheiden in het Double Healix model zeven plus één niveaus van ontwikkeling. We spreken van ‘zeven plus één’ omdat we zeven niveaus van menselijke ontwikkeling daadwerkelijk kunnen aanwijzen en daaronder een mythisch niveau veronderstellen dat ten grondslag ligt aan de andere zeven. Dit zogenaamde ‘nul-niveau’ is de onderliggende universele, archetypische verhaalstructuur, het onzichtbaar fundament van ontwikkeling in ons daadwerkelijke leven dat los staat van de aanwijsbare tijd.
De zeven niveaus vertegenwoordigen een toenemende complexiteit van ons bewustzijn, met hopelijk ook een telkens toegenomen soevereiniteit waarmee we in het leven staan en een steeds meer omvattende compassie waarmee we voor anderen een troost, voorbeeld en inspiratie kunnen zijn.
De niveaus volgen het principe van ‘transcend and include’. Dat wil zeggen dat op hogere niveaus de lagere niveaus gewoon blijven spelen terwijl we complexer bewustzijn aankunnen.
De niveaus klimmen op, van onze basisbehoeften tot aan onze mystieke ervaringen. Ze kunnen voor de eenvoud ook worden gekoppeld aan leeftijd waarop ze het duidelijkst voorkomen. Deze leeftijdsaanduidingen zijn richtinggevend, maar voor ieder mens in realiteit weer net anders. Een jong mens kan op hoog niveau functioneren, terwijl een hoogbejaard mens op adolescent bewustzijn kan zijn blijven steken. De beschrijving van de niveaus is ook ideaaltypisch. In de realiteit zijn er veel tussenvormen.
0 | Universaliteit
De mythische Reis van de Held(in)
De tijdloze ‘Reis van de Held(in)’ vormt het fundament van het model. Deze mythische laag is universeel en staat los van leeftijd omdat hij ons aanspreekt op een voor-woordelijk, instinctief bewustzijnsniveau. Het is de laag die we kennen door dromen, visioenen en kunst. Deze oerlaag is in elk van de zeven ‘gewone’ ontwikkelingslagen terug te vinden, ook omdat mythen, grote verhalen, te beschouwen zijn als een basis voor alle lagen van menselijke ervaring.
1 | Simpliciteit
Basisbehoeften
Fundamentele ontwikkeling van de persoonlijkheid (jeugd: 0 – 12 jaar) die onze basale behoeften aan bijvoorbeeld acceptatie, voeding, veiligheid, uitdaging of spelen omvat. Als kind worden we grotendeels bepaald door deze behoeften. Maar ook in de rest van ons leven blijven basisbehoeften – en de mate waarin we hierin voorzien of gefrustreerd zijn – ons gedrag meebepalen.
2 | Sensationaliteit
Drijfveren
Sensorische, seksuele en karaktervormende ontwikkeling (adolescentie: 12 – 24 jaar). Deze laag omvat de manier waarop we de wereld filteren, onze afweervormen en hoe de wereld zich vastzet in ons karakter, persoonlijkheidstype en onze persoonlijke waarden. We vormen onze driften in deze periode om tot onze drijfveren. Tijdens ons verdere leven blijven deze drijfveren richting en kleur geven aan ons handelen.
3 | Maximaliteit
Volwassen competenties
Ontwikkeling van competenties (vroege volwassenheid: 24 – 36 jaar). Hier vindt de eerste duidelijke omvorming plaats van behoeften en drijfveren in de richting van wat functioneel is ten behoeve van het zelfstandig leven en invloed uitoefenen. We vinden onze eerste baan, ontwikkelen werkgerelateerde vaardigheden en basale relationele vaardigheden die horen bij de periode van de jongvolwassene. We willen het maximale uit onze talenten halen. Ook leren we in deze periode de basisprincipes van het leidinggeven en opvoeden van jonge kinderen.
4 | Relationaliteit
Teamwork en diepgaande relaties
Rijpere relatievorming, teamvorming met teamrollen en ontwikkeling van teamleiderschap (volwassenheid: 36 – 48 jaar). Hier ontwikkelen we de vaardigheden die nodig zijn om teams leiding te kunnen geven. We raken bekwaam in het opvoeden van adolescente kinderen. Het bewustzijn begint steeds beter spanningsvelden en tegengestelde belangen te zien, te aanvaarden en waar mogelijk te verzoenen. We leren immers dat een relatie alleen vruchtbaar is als we een stuk van onszelf inleveren. Eigenbelang wordt gaandeweg gemeenschappelijk belang.
5 | Complexiteit
Complexe vaardigheden
Ontwikkeling van complex leiderschap (rijpe volwassenheid: 48 – 60 jaar), zowel persoonlijk (hanteren van een complexe binnenwereld) als naar buiten (sturen van een complexe organisatie in een multiculturele omgeving). We integreren tegenstellingen en combineren een toegenomen besef van wat in essentie nodig is met een toenemende helikopter functie. Het ego begint af te nemen ten gunste van een dienende houding naar het grotere geheel. We hebben onszelf bewezen en beginnen nu meer en meer onszelf weg te cijferen.
6 | Simplexiteit
Maatschappelijke sturing vanuit visie
Overstijgend bewustzijn en kunnen meedenken op hoog niveau van beleidsvorming (vroege ouderdom: 60 – 72 jaar). We geven ons over aan de trage processen in culturele veranderingen en nemen actief en volledig eigenaarschap op ons. Morele en spirituele ontwikkeling houden gelijke tred met onze intellectuele ontwikkeling. Het vermogen om verantwoordelijkheid te nemen gaat gelijk op met de onthechting van materiële zaken. Ons bewustzijn strekt zich uit over de hele mensheid en grote delen van haar geschiedenis en toekomst. Dat maakt onvermijdelijk dat we vanuit dit niveau voor de aarde gaan zorgen.
7 | Perplexiteit
Mystiek
Ontwikkeling van eenheidsbewustzijn (rijpe ouderdom: 72 jaar en ouder). We bereiken dit makkelijker als we dicht bij de dood zijn, maar ook op jongere leeftijd kunnen we ‘flitsen van het sublieme’ ervaren. Dit niveau benadert het meest de pre-rationele, mythische nul-laag, het is er als het ware een hoger, trans-rationeel octaaf van. Het gaat om het vermogen waarmee we vol ontzag en overgave de wereld van de tegenstellingen in ons voelen oplossen. Met behoud van bewustzijn vallen we samen met wat we waarnemen. Met behoud van kritisch vermogen ervaren we ons dagelijks leven met een mythische, betoverde en mystieke lading.
SPANNINGSVELDEN
De spanningsvelden zijn de derde component van het Double Healix model.
Krachten manifesteren zich in de vorm van tegenstellingen in een spanningsveld: het belang van de organisatie versus de medewerker, het nemen van initiatief versus juist wachten, gaan voor winst versus je laten leiden door organisatiewaarden. De uitdaging voor leidinggevenden is deze spanningsvelden te herkennen, keuzes te maken of zo mogelijk de tegenstellingen met elkaar te verzoenen.
In het Double Healix model onderscheiden we 6+1 spanningsvelden. Het zijn basale tegengestelde krachten die volgens onderzoek van Trompenaars en Hampden-Turner wereldwijd herkenbaar zijn. Het zevende spanningsveld heet Sequentieel versus Synchroon. Dit zien we terug in de twee manieren waarop de cirkel valt te lezen: als stap voor stap reis (in de tijd/Sequentieel) en als plaatje met spanningsvelden (in de ruimte/Synchroon). Hieronder beschrijven we in het kort de betekenis van de andere zes spanningsvelden voor leiders.
Chaos – Orde (1-7), het spanningsveld met betrekking tot Patroonvorming.
Zolang we zoekend zijn, ervaren we Chaos. Op het moment dat we een patroon herkennen, noemen we het Orde. Aan de ene kant wil je je collega’s alle vertrouwen geven en je overgeven aan een niet volledig stuurbaar proces (Chaos). Aan de andere kant wil je werken volgens jouw norm (Orde). Voor jou als leidinggevende betekent het dat je binnen dit spanningsveld voortdurend moet kunnen spelen met vertrouwen en loslaten enerzijds en (aanspreken op) commitment en afspraken anderzijds. De ideale verzoening is dat het vertrouwen dat je geeft, het sturen effectiever maakt, en dat de goed geordende randvoorwaarden van het sturen bijdragen aan het geven van vertrouwen.
Opbouw – Afbraak (3-9), het spanningsveld met betrekking tot Leven.
Hier gaat het om de spanning tussen groei en neergang. De pasgeboren baby die we feestelijk verwelkomen en de dood waar we liever niet aan denken. In het werk komen beide terug. Letterlijk bij zorgverlof en het overlijden van collega’s. Figuurlijk gesproken in de geboorte of de dood van een team, afleggen van een rol, beëindigen van een product of het opheffen van een hele organisatie. Jezelf bij wijze van spreken dood werken of juist een sabbatical voor jezelf organiseren? Harmonieuze rust of pijnlijk urgentiebesef? Als leidinggevende is het belangrijk dat je inziet dat het een niet zonder het ander kan. Ontspannen om stress aan te kunnen; iets moeten stoppen om ruimte te bieden aan iets nieuws. Het spanningsveld wordt dus een verzoenende paradox als je gaat zien dat om goed te kunnen opbouwen je veel moet kunnen afbreken.
Materie – Geest (5-11), het spanningsveld met betrekking tot Zekerheid.
Hier gaat het om de spanning tussen twee verschillende vormen van zekerheid. Beide uitersten ervaren de andere pool als een schijnzekerheid. Als jong kind is onze hele wereld nog bezield. We praten tegen speelgoed (materie) alsof het leeft. Vanaf de lagere school gaan we onderscheid maken tussen enerzijds het logisch denken en anderzijds het instinctief weten. En we ervaren de spanning tussen examens halen en persoonlijke waarden ontwikkelen. Voor de een zijn harde, zakelijke cijfers belangrijker, voor een ander de meer geestelijke principes. Daarbij speelt ook de opvoeding een rol. In het werk komt het spanningsveld terug als het polariseren of juist samengaan van kille zakelijkheid en warme, bevlogen integriteit. De verzoenende paradox bezielde zakelijkheid treedt op als gewetensvolheid de resultaten helpt verbeteren. Of andersom: als een zakelijke, resultaatgerichte houding helpt om idealen te verwerkelijken.
Oorzaak – Gevolg (2-8), het spanningsveld met betrekking tot Causaliteit.
Als kind in de klas ervaar je de dualiteit al: je vinger opsteken en met een eigen opmerking komen of vooral aannemen wat de leraar dicteert. Het is het verschil tussen ondernemend zijn of volgzaam. Je eigen ideeën voorop zetten of luisteren naar je team. Het principe van Oorzaak leidt dus sneller tot competitie, terwijl Gevolg-geven makkelijker tot samenwerken leidt. Als leider verzoen je het belang van competitie en individuele verantwoordelijkheid met het collectief belang van samenwerking en solidariteit. Het is dus de paradox om vanuit autonomie samen te werken. Een goed voorbeeld van dit autonoom samenwerken zien we bij het principe van coöpetitie: met elkaar concurreren om elkaar te helpen tot de best mogelijke prestatie te komen. Of bij strategische allianties tussen concurrenten.
Divergentie – Convergentie (4-10), het spanningsveld met betrekking tot Zingeving.
Het gaat bij dit spanningsveld om de vraag naar waarheid en betekenis. Vanuit Divergentie ervaren we dat een gebeurtenis vele betekenissen kan hebben, dat alles waar kan zijn, terwijl we vanuit Convergentie ervaren dat er maar een waarheid en maar één zin van het bestaan kan zijn. In het werk komt het spanningsveld divergeren versus convergeren constant terug in de vraag welke richting we gaan. Gaat het om de core business, heb je één visie, stel je je doelen en houd je je daaraan? Of ben je voortdurend in ontwikkeling? Is een langetermijn visie een illusie en pas je je telkens weer aan de markt aan? De paradox is dat beiden tegelijkertijd belangrijk zijn. Dat je een visie hebt om hem te kunnen bijstellen. Dat je verschillende dingen uitprobeert om je vastgestelde doelen te behalen. En uiteindelijk combineer je de twee polen in een veelzijdige visie. Deze is voor iedereen begrijpelijk en vanzelfsprekend. Het geeft tegelijk context en richting aan al het handelen.
Centrum – Omgeving (6-12), het spanningsveld met betrekking tot Lokalisatie.
Dit is de spanning tussen jezelf als aandachtspunt of de ander. Hartstocht komt vanuit het eigen centrum, dienen en waarderen is meer omgevingsgericht. Passie of compassie, nemen of geven kunnen tegenstellingen lijken, maar ze kunnen ook samengaan. De verzoening zien we in de integratie van gezond egocentrisme en altruïsme. In het werk kun je het besef ontwikkelen dat je soms je eigen belang het best dient als je jezelf wegcijfert ten behoeve van het team of de organisatie. Het geheel is dan belangrijker dan jij als individu. Tegelijkertijd dien je je team soms het beste door te inspireren met je eigen kwaliteiten en het team enthousiast te representeren naar anderen.
Double Healix Machtskruis: Basale spanningsvelden van leiderschap
Tot slot behandelen we een bijzondere combinatie van 2 spanningsvelden, het Machtskruis. Dit is de meest basale structuur voor leiderschapsontwikkeling. Het betreft het spanningsveld op de horizontale as (oorzaak tegenover gevolg: 2-8) en het spanningsveld op de verticale as (materie tegenover geest: 5-11). Het vaardig omgaan met horizontale en verticale posities zien we in de interventies van alle goede leiders.
De horizontale as geeft leiderschapsinterventies weer die zijn gebaseerd op gelijkwaardigheid en het betrekken van de ander vanuit diens vrije wil. Aan de actieve kant van de horizontale as (2) zien we de motiverende, toonzettende handelingen waarmee de leider met wederzijds respect competitie en vrijwillige transacties op gang brengt. We noemen dit ‘Sell’. Op de tegenpool van dezelfde as (8) staan de handelingen van de leider die de passieve kant van gelijkwaardigheid vertegenwoordigen: luisteren, afwachten, vragen stellen, hulp vragen, samenwerken, zoeken naar win-win. We noemen dit ‘Buy’. De horizontale as als geheel beschrijft het proces van Engageren.
De verticale as beschrijft leiderschapsinterventies die op ongelijkwaardige macht zijn gebaseerd. De top-down interventies (5) worden gekenmerkt door uiterlijke macht: het stellen van eisen, het opleggen van deadlines en het selecteren voor beloning, promotie of ontslag. We noemen dit ‘Tell’. Op de tegenpool (11) zien we de bottom-up interventies waarmee we zelfstandigheid, gewetensvolheid en rechtvaardigheid opwekken. We noemen deze pool ‘Rebel’ of ‘Evoke’. De verticale as als geheel beschrijft het proces van top-down en bottom-up Alignment en Dicteren.
Het Machtskruis verwijst naar het vermogen om de twee spanningsvelden met elkaar te integreren tot integere acties: top-down stabiliteit balanceren met langetermijn rechtvaardigheid en welvaart voor iedereen en tegelijkertijd competitie balanceren met samenwerking tot een constructieve vorm van dialoog en coöpetitie.
In de opleidingen en leergangen van Double Healix werken we aan het steeds beter herkennen van universele patronen. Door MovieLearning en een breed scala aan andere werkvormen verdiepen we de beleving. Door voortdurend de verbinding te leggen met het dagelijks werk hopen wij een bijdrage te leveren aan de persoonlijke ontwikkeling van levenskundige leiders.
– herken het patroon, verdiep de beleving, verrijk de wereld
Vanzelfsprekend valt er nog veel meer te zeggen over het Double Healix Model voor Leiderschap. Je kunt hierover verder lezen in onze boeken, zoals:
Je kunt ook onze uitgebreide online courses bestuderen waarin het model wordt geïllustreerd met inspirerende fragmenten uit speelfilms en documentaires:
Wil je meer weten over het Double Healix model?
Double Healix houdt zich al tientallen jaren bezig met Leiderschap en Levenskunst. We vinden de beste voorbeelden uit films en documentaires om je daarmee te inspireren. Deze nieuwe course helpt je om de oude en nieuwe cycli in de wereld te herkennen, in jouw eigen leven, in je relaties en in de samenleving.