Loopbaanladders in Management Development


door Manfred van Doorn

Per jaar bezoeken wij met ons bedrijf tussen de zestig en de honderd verschillende organisaties. De vraag om advies betreft bijna altijd: hoe kunnen we het middenkader leren om meer verantwoordelijkheid te nemen en meer samenwerking tussen de kolommen aan te gaan?
Natuurlijk willen wij met liefde aan de slag, maar dan willen we wel graag een begin van overeenstemming hebben over het onderliggende probleem, namelijk dat de structuur van de meeste organisaties te verticaal is om mensen enige bewegingsvrijheid toe te staan. Of dat de cultuur zodanig is gestoeld op angst voor verlies van baan dat samenwerken en kennisdelen geen kans heeft. De meeste Management Development trajecten beperken zich helaas tot het stimuleren van sterk afgebakend gedrag: hier mag je initiatief nemen en hier niet. En de houding van veel medewerkers zal zijn: hier zal ik samenwerken en hier niet.

Watzlawick en andere communicatie-experts noemen dit de ‘wees spontaan’-paradox die ook ontstaat als een opvoeder van een kind eist dat het spontaan moet zijn. De paradox treedt ook op in gelijkwaardige relaties. Het bekende voorbeeld is de echtgenoot of echtgenote die iets vraagt van de partner. Als de partner het dan doet, kan de verlammende reactie komen: het verliest zijn waarde omdat je het niet spontaan doet. Een vergelijkbare paradox treedt op als de raad van bestuur van haar managers eist dat ze meer verantwoordelijkheid nemen… Immers: als ze het doen, is het eigenlijk gewoon gehoorzamen en niet echt ‘spontaan’ verantwoordelijkheid nemen.

Het probleem treedt overigens ook op bij veel klassieke opleidingsinstituten (universiteiten, hogescholen, business schools): verticale instellingen met een sfeer van gehoorzaamheid, gewogen worden en angst. Hoe kun je daarbinnen leren om vrij te denken en te handelen? Om die reden ziet vernieuwend zorgondernemer Ruud Klarenbeek een MBA als contra-indicatie bij het aannemen van mede-ondernemers.

Maar is een Management Development traject dan een zinloos ritueel?
We denken van niet. En in de opleiding Double Healix Basics gaan we dieper in op onze werkwijze bij Management Development trajecten. We zijn er namelijk van overtuigd dat werknemers in grote organisaties stap voor stap geholpen kunnen worden om te zien in welke paradoxen ze gevangen zijn. Ook kunnen ze geholpen worden om meer diepte te zien achter de oppervlakkige slogans van ‘neem verantwoordelijkheid’, ‘werk samen’, ‘integriteit eerst’, ‘wees klantvriendelijk’. Op die manier kunnen ze geholpen worden om verticaal beter te combineren met horizontaal, en om strakke regie en controle te vervangen door netwerkorganisatie en sturen op vertrouwen.

Hieronder beschrijven we een aantal aspecten die volgens ons een integraal deel dienen te zijn van een goed Management Development traject, om de manager van nu tot de bewuste mede-ondernemer van straks te maken.

  1. Het grotere verhaal leren zien
    Een belangrijk ingrediënt van een Management Development programma is het leren kijken naar verschillende niveaus van omvattendheid. Wat is de kleine werkelijkheid van de organisatie, wat zijn de expliciete en impliciete waarden en wat is er buiten de organisatie aan de hand?
    Het is de kunst om elke deelnemer de verbanden te leren zien tussen hoe hij of zij in de wereld staat, het bedrijf waarin gewerkt wordt en de grotere wereldontwikkeling. Hopelijk helpt dit toekomstige (en huidige) leidinggevenden om het eigen systeem en haar beperkingen bewust te worden (en misschien wel te beïnvloeden). Het helpt hun om zowel verticaal te kijken als horizontaal verbindingen aan te gaan.
    Het kan helpen om een korte kennismaking te bieden met de theorie van de grote golven van Kondratieff, het denken in niveaus van Ken Wilber, Spiral Dynamics, Cubix en de niveaus van leiderschap in het Double Healix model.
  2. Cycli, spiralen en ladders herkennen
    Om de conceptuele vaardigheden van de deelnemers te versterken, is een eerste stap om ze grote en kleine ontwikkelingscycli te helpen doorzien. Dit is de overgang van het lineaire denken naar het meer in natuurlijke cycli denken. Vervolgens is het de kunst om te begrijpen hoe de cyclus kan springen naar een hoger niveau van complexiteit of van toegevoegde waarde. Dan kun je spreken van een opwaartse spiraal. Deze spiraal loopt voor leidinggevenden van eenvoudige competenties naar het hanteren van complexiteit, multiculturele vaardigheden en betrokkenheid op het hele ecosysteem.
    Op het macro-economische vlak zijn er momenteel grote transformaties. Zo maken razendsnelle vorderingen in de automatisering het vrijwel zeker noodzakelijk dat we een basisinkomen-voor-iedereen organiseren. Niet alleen voor organisaties verandert er ongekend veel, ook voor ons als individu:
    a. werk gaat steeds meer om betekenis, steeds minder om status en bezit,
    b. druk-druk-druk-doen suggereert onmisbaarheid, terwijl het binnenkort meer zal gaan om de verdeling van zinvol werk
    c. sociaal-emotionele vaardigheden zoals complexe samenwerking, sturen vanuit vertrouwen en verzoenend leiderschap worden belangrijker dan de harde skills die nu al vaak beter worden gedaan door computers.
    In ons boek ‘Loopbaanladders en Wereldbanen’ geven Caroline Wiedenhof en ik voorbeelden van hoe de individuele competenties kunnen worden uitgebreid tot in de wijdste cirkels van de wereldgemeenschap. Een ladder beschrijft dan de ontwikkeling naar steeds hogere niveaus van complexiteit, niet per se gekoppeld aan steeds hogere status of hoger inkomen. Met het beklimmen van de ladder word je steeds breder georiënteerd. Het is dus de paradox van het verticaal klimmen en daarbij steeds meer horizontale ‘empathic embrace’ kunnen ervaren.
  3. Competenties en waarden met elkaar in een narratief verband brengen
    Veel organisaties stellen een wenslijstje van waarden en competenties op alsof ze de kleuren van de badkamer kiezen. Een goed Management Development traject brengt verhalen en maakt aan de hand van best practices duidelijk wat de waarden zijn en welke competenties daarmee samenhangen. Ook wordt op die manier een gevoel gewekt voor wanneer welke competenties wel en wanneer ze niet moeten worden aangewend. Wijzelf gebruiken daarbij de MovieLearning methode om aan de hand van scènes uit bestaande films en documentaires krachtig inwerkende voorbeelden te bieden. En we filmen verhalen en interacties in de organisatie zelf om via corporate storytelling te komen tot een samenhangend kader voor ontwikkeling. Op die manier kan het gehele, veelzijdige  verhaal de waarden en competenties een groter, moreel perspectief bieden.
  4. Metaforen, parallelen en de transfer of learning
    Wij tonen in onze MovieLearning-trainingen veel voorbeelden van opvoeden, sport, muziek en politiek om deelnemers te stimuleren een vertaalslag te maken van het ene gebied naar het andere. Het vinden van het achterliggende, verbindende principe maakt het denken soepel en verbetert de hersenfuncties.
    Een stap verder gaat het als het lukt om deelnemers te stimuleren stages of vrijwilligerswerk te doen in totaal andere gebieden dan waarin ze werkzaam zijn. Google faciliteert veel van haar medewerkers om een dag per week heel ander werk te doen vanwege de kruisbestuiving en de open mind die dat geeft. Vrijwilligerswerk maakt ook goed ervaarbaar wat het is om puur uit liefde en idealen iets voor anderen te doen. Deze ervaringen kunnen helpen om de eigen organisatie ook meer zinvol en dienstbaar in te richten.
  5. Management Development en organisatieverandering: alle lagen betrekken
    Management Development kan ten goede en ten kwade worden ingezet. In veel gevallen worden leidinggevenden door een Management Development traject geïnspireerd, maar bij terugkeer in de organisatie lopen ze dood op de oude structuren. Management Development is dan feitelijk werkzaam als consolidatie van de oude cultuur en misschien wel als extra ontmoediging van mensen die echte verandering willen.
    In een gunstig geval liggen Management Development en organisatieverandering in elkaars verlengde. Dit blijkt vaak uit de bereidheid van de top om mee te doen met het traject, om in gesprek te gaan met alle lagen uit de organisatie, mensen op de werkvloer te engageren en om langer lopende implementatie- en intervisiegroepen in het leven te roepen. Dergelijke groepen maken het mogelijk om de 70-20-10 regel waar te maken: 70 procent leren op de werkvloer via oefenen in de praktijk, 20 procent via collegiale intervisie en coaching en 10 procent via inhoudelijke training. MovieLearning verbindt daarbij de verschillende aanpakken omdat we het materiaal van de werkvloer weer integreren in onze trainingen en omdat er op de werkvloer tussendoor snel gekeken kan worden naar inspirerende voorbeelden (learning at the speed of need).
    Tekening-well-informed at adds with sane
  6. Competenties met elkaar op spanning brengen en verzoenen
    Het Yin-Yang principe is natuurlijk al duizenden jaren oud, maar in management-land is het nog heel gewoon om in termen van meer van het zelfde te denken. Meer winst, meer efficiency, snellere resultaten, nooit opgeven, passie volgen, buiten de box denken… Deze slogans suggereren dat steeds meer van dezelfde waarden en competenties automatisch betekent dat het steeds beter gaat. Maar alles heeft zijn optimum binnen een of meer spanningsvelden die creatief moeten worden gehanteerd.
    Gelukkig wordt het denken in spanningsvelden steeds normaler. We hebben leren werken met het kernkwadrant van Ofman en ook denkers als Robert Quinn wezen ons op het belang van balans en creatieve spanning. Fons Trompenaars gaat een stap verder en benadrukt het belang van verzoening. In het Double Healix model werken we met een twaalf-staps ontwikkelingscyclus waarin de tegenoverliggende punten op de cirkel werkelijke spanningsvelden tussen competenties en waarden weergeven, met in het midden telkens een verzoenende paradox.
    foto Werkplezier en yoga
  7. Diepe gezondheid: beweging, voeding en meditatie inbouwen
    Hopelijk kent elk Management Development traject wel een moment van boogschieten, paardenfluisteren, abseilen, trance-dance, zingen, schilderen, stokvechten, kickboxen, yoga, beeldhouwen, samen koken en wat al niet meer. Op zich zijn dit perfecte ontwikkelingen en ze passen bij het besef dat ervaring meer geluk oplevert dan bezit. De volgende stap is om van de ervarings-economie te bewegen naar een ecologie van betekenis. Gezondheid wordt dan iets anders dan een middel om hard te kunnen werken, voeding wordt dan duurzame brandstof en meditatie wordt meer dan stressreductie. Het gaat om de ontdekking van wat echt leiderschap is, innerlijk en uiterlijk. Het gaat om de essentie van verantwoordelijkheid nemen, voor jezelf, je relaties, je organisatie en vooral de wereld. Met aandacht bewegen wordt dan een meditatieve dans, gezond eten wordt bijdragen aan een schonere en meer rechtvaardige wereld en momenten van meditatie helpen om tegelijk afstand als betrokkenheid te ontwikkelen. Management Development raakt dan tegelijk verbonden met spirituele, sociaal-emotionele en ecologische ontwikkeling. De loopbaan-ladder verbindt hemel en aarde en werk krijgt zijn werkelijke betekenis als lichamelijke, mentale en spirituele vervulling terug.

In de training Double Healix Basics gaan we dieper in op bovenstaande aspecten van leiderschap- en maatschappijtransformatie. De training bestaat uit verschillende modules die zowel los van de andere modules kunnen worden gevolgd als in combinatie.

Back to Top